Statuty i regulaminy spółek zależnych bardzo często zawierają regulacje, które stanowią oś konstrukcyjną systemu zarządzania struktury holdingowej. System zarządzania strukturą holdingową na poziomie spółki zależnej i jej współpracy ze spółką nadrzędną stawia przed kierownictwem spółki zależnej następujące zdania w zakresie28:
ustalenia celów i zadań spółki na krótki i długi okres wykorzystywania polityki ogólnej holdingu jako wytycznej działalności operacyjnej własnej spółki,
przewidywania warunków działania w okresie planowym wykorzystania oceny sytuacji ekonomicznej holdingu jako wytycznej dla programu działalności operacyjnej spółki,
ustalania planów – wypracowania wytycznych i polityki szczegółowej oraz ustalania zadań własnych spółki,
przygotowania planów operacyjnych-opracowania budżetu spółki, obejmującego jej najważniejsze odcinki działalności,
kontrola bieżąca wpływów i nakładów – kontrolowanie realizacji i zaawansowania budżetu spółki, sprawozdań okresowych i oceny uzyskanych wyników-ocena sytuacji w przekroju całej spółki, za której wyniki odpowiada.
Opracowując podstawowe funkcje zarządzania kierownictwa zarządu spółki zależnej uwzględnia się29:
Planowanie:
badanie potrzeb rynku krajowego i zagranicznego na wyroby spółki,
opracowanie wieloletnich planów i programów rozwoju spółki,
przygotowanie propozycji zdań i przedsięwzięć do planów i programów strategicznych holdingu,
planowanie ekonomiczno- finansowe roczne i operatywne;
Badanie i rozwój:
prace badawczo-rozwojowe,
przygotowanie planu modernizacji i rozwoju,
koordynacja wprowadzania nowych wyrobów,
zapewnienie ochrony patentowej i określenie potrzeb licencyjnych;
Gospodarka finansowa racjonalizuje sfery wierzytelności i zobowiązań, stabilizuje w spółce płynność finansową oraz zapewnia środki finansowe na działalność bieżącą i cele rozwojowe. Występuje tu również polityka minimalizacji kosztów,
Racjonalizacja zarządzania wpływa na strukturę organizacyjną, wydajność pracy oraz strukturę obiegu i przetwarzania informacji,
Zatrudnienie pracowników i ich obsługa to kolejny ważna funkcja zarządzania spółką zależną. Uwzględnia się w niej kwalifikacje pracowników do określonych zadań, organizuje szkolenia oraz racjonalizuje strukturę zatrudnienia na płaszczyźnie obsługi socjalno administracyjnej,
Gospodarka materiałowa, to kolejna funkcja spółki, gdzie mamy do czynienia z zaopatrzeniem i kooperacją, bieżącą aktualizacją wskaźników i norm materiałowych produktów lub usług, minimalizacja zapasów.
Cały mechanizm zarządzania spółką zależną oparty jest najczęściej na zasadzie sterowania przepływem środków pieniężnych przez strukturę holdingową. Pozwala ona na30 ujednolicenie trybu planowania gospodarczego w celu zapewnienia zgodności rocznego planu gospodarczego spółki z długofalową strategią holdingu. To spółka nadrzędna ustala system ocen w spółkach zależnych, umożliwiając mierzenie efektywności gospodarowania i porównywania ich we wszystkich spółkach zależnych. Budowanie systemu monitorowania działalności spółek zależnych umożliwia śledzenie wielkości posiadanego portfela zamówień lub usług.
Z powyższych danych wynika, że system zarządzania spółkami zależnymi, a także system zarządzania spółką nadrzędną w nowoczesnej strukturze holdingowej, zapewniający jej efektywne funkcjonowanie i działanie we wszystkich ogniwach, wymaga sprawnych i nowoczesnych systemów informacyjnych dla potrzeb poszczególnych spółek, który powinien wspomagać kompleksowy system informatyczny holdingu31.
Zarząd spółki zależnej realizuje także określone zadania funkcji organizacyjno-personalnej, tj.: rozdzielanie, łączenie, stabilizowanie elementów struktury organizacyjnej pod względem prawnym.
Ważnym zadaniem kierownictwa spółki zależnej jest wykonanie funkcji motywacyjnej, która często sprowadza się do właściwej realizacji polityki płacowej holdingu oraz ustaleń i wytycznych spółki dominującej w tym zakresie.
Jeśli chodzi o realizacje funkcji kontrolnej w procesie zarządzania spółki zależnej, to w strukturze holdingowej funkcja ta sprawowana jest przez spółkę nadrzędną.
Zakres samodzielności realizowanych przez poszczególne zarządy spółek zależnych funkcji powinien być skorelowany z zakresem funkcji wykonywanych przez spółkę nadrzędną oraz jej zarząd.
Zadania poszczególnych członków zarządów spółek zależnych powinien być dostosowany do ich kompetencji i odpowiedzialności32.
W zakresie oddziaływania i kontrolowania prezesa zarządu, czyli dyrektora spółki, znajdować się mogą przykładowo problemy, dotyczące:
ustalania potrzeb rynku krajowego i zagranicznego na produkty i usługi spółki, ustalania wieloletnich programów i planów rozwoju spółki,
proponowanie zadań i przedsięwzięć do programów i planów strategicznych holdingu,
ustalenia prac badawczo – rozwojowych w zakresie produktów i technologii,
racjonalizacji systemu zarządzania w zakresie struktury organizacyjnej i zarządzania, jakości i wydajności pracy oraz obiegu i przetwarzania informacji,
kształtowania stosunków z pracownikami i z otoczeniem spółki, restrukturyzacji spółki oraz pozyskiwania dla niej kapitału krajowego i zagranicznego,
gospodarki kadrami i obsługi pracowniczej,
nadzorowania działalności administracyjno-gospodarczej w spółce,
kontrolowania realizacji głównych celów spółki,
reprezentowania spółki na zewnątrz.
W zakresie oddziaływania i kontrolowania wiceprezesa zarządu oraz zastępcy dyrektora spółki ds. ekonomiczno – handlowych znajdować się mogą przykładowo następujące problemy dotyczące:
planowania potrzeb rynku krajowego i zagranicznego na produkty i/lub usługi spółki oraz opracowywania wieloletnich programów i planów rozwoju spółki, a także przygotowywania propozycji zadań strategicznych holdingu oraz rocznych i operatywnych planów ekonomiczno – finansowych,
ustalania wielkości i struktury produkcji podstawowej spółki,
zaopatrzenia i kooperacji gospodarki materiałowej,
ustalenia zadań dotyczących wartości i kierunków sprzedaży produktów i usług,
bieżącej ewidencji przebiegu nadzorowania procesów gospodarczych,
kontrolowania realizacji nadzorowanych programów i planów spółki oraz ich modyfikacji,
programowania przepływu środków finansowych w obrębie spółki oraz racjonalizacja wierzytelności i zobowiązań, a także stabilizowania płynności finansowej oraz zapewnienie środków finansowych na działalność bieżącą i cele rozwojowe,
opracowywania bilansów, rachunków strat i zysków za kolejne lata obrachunkowe oraz przygotowywania sprawozdań dla rady nadzorczej i do decyzji walnego zgromadzenia akcjonariuszy,
przygotowywania projektów polityki płacowej spółki oraz systemu płacowego,
kontrolowania i oceny działalności spółki, w tym bieżącej ewidencji przebiegu nadzorowanych procesów gospodarczych oraz analizy sytuacji ekonomicznej spółki,
współpracy ze spółką nadrzędną oraz ze spółkami pomocniczymi struktury holdingowej, a także z bankami, urzędami i instytucjami finansowymi,
ewentualnego pełnienia funkcji głównego księgowego spółki oraz organizowania i nadzorowania systemu kontroli wewnętrznej w spółce;
W zakresie oddziaływania i kontrolowania wiceprezesa oraz zastępcy dyrektora spółki d.s. produkcyjno – technicznych znajdować się mogą przykładowo następujące problemy dotyczące:
organizacji procesu wytwarzania produktów i/lub usług spółki pod względem uzyskiwania wysokiej niezawodności i jakości,
badań rozwoju i technicznego przygotowania produkcji oraz technologii wytwarzania,
badań technicznych wytwarzanych produktów oraz półproduktów i/lub świadczonych usług,
gospodarki środkami trwałymi, w tym i konserwacji, remontów, modernizacji oraz tworzenia rachunków do racjonalnego wykorzystywania czasu pracy maszyn i urządzeń,
kontrolowanie realizacji nadzorowanych programów i planów w spółce oraz programowanie ich modyfikacji.
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.