Realizacja zarządzania ludźmi w spółce dominującej
Tworząc system zarządzania holdingiem, twórcy takowego systemu winni znać odpowiedź na istotne pytanie, które jest związane z aktualnym charakterem polskiej gospodarki: jak dalece możemy się posunąć w decentralizacji zarządzania.
Przystępując do opracowania systemu zarządzania tworzonego holdingu „należy uprzednio określić organiczne funkcje zarządu spółki dominującej, które w funkcjonowaniu całej struktury holdingowej nie powinni podlegać delegowaniu i w konsekwencji zdecentralizowanej realizacji”19.
Niezbywalnymi funkcjami zarządu spółki dominującej są20:
Określenie strategii, min.:
określanie profilu produkcji i usług oraz rynków zbytu,
tworzenie i utrzymywanie strategicznych pól sukcesu,
kształtowanie określonego stylu kierowania,
definiowanie celów finansowych oraz wytycznych w zakresie rentowności kapitału,
określenie priorytetów w zakresie wykorzystania zasobów,
ocenę zakresu osiągania celów strategicznych;
Określenie struktury i organizacji, min:
określenie struktur organizacyjnych spółki dominującej i spółek zależnych całej struktury holdingu oraz stopnia i powiązań kapitałowych,
organizację systemu zarządzania spółką dominującą i całym holdingiem,
sformułowanie zasad prowadzenia rachunkowości oraz sprawozdawczości w holdingu,
rozwijanie zorientowanych na usprawnianie zarządzania systemów informacyjnych i informatycznych;
Zarządzanie finansami, min:
określanie potencjału kapitałowego spółki dominującej oraz struktury finansowej całego holdingu,
decydowanie o kredytach długoterminowych,
określenie zasad controllingu dla całego holdingu,
centralne zarządzanie gotówką w spółkach holdingowych,
określenie polityki w zakresie kształtowania cen transakcyjnych oraz wewnętrznej polityki dewizowej,
decydowanie o formach rozliczeń podatkowych;
Zarządzanie jakością, m. in:
określanie obowiązującego w całym holdingu systemu zarządzania jakością,
wybór firm doradczych i audytorskich,
koncentracja środków dla zapewnienia rozwoju holdingowi, wymiany lub uzupełnienia zasobów ludzkich lub majątkowych,
określenie polityki w zakresie inwestycji w spółce dominującej i całym holdingu;
Zarządzanie personelem, m. in:
obsadzanie ważnych stanowisk kierowniczych w spółce dominującej oraz w spółkach zależnych,
określenie zasad zatrudniania i wynagradzania członków władz spółek zależnych,
określenie zasad polityki personalnej w holdingu oraz wytycznych dla spółek zależnych.
Należy pamiętać, iż twórcy struktur holdingowych musza także uwzględnić istotny problem zarządzania strategicznego w holdingu. Otóż wszystkie spółki danej struktury holdingowej, a więc także spółki zależne i stowarzyszone oraz spółka dominująca – posiadają osobowość prawną. Ważne jest, by zapewnić taką strukturę holdingu, aby problematyka jednolitego sprawowania zarządzania min polegała na tym, by nie naruszając praw należnym władzom spółek zależnych, a jednocześnie wykorzystując posiadane instrumenty, władze spółki dominującej mogły realizować swe cele w całej strukturze holdingu21.
Zasadnicze trudności w zarządzaniu spółką dominującą polegają często na tym, iż zadania i dyrektywy kierowane do spółek zależnych nie mogą być kierowane bezpośrednio do ich organów wykonawczych, a także muszą być sformułowane w formie funkcji zarządzania i przekazywane za pomocą dostępnych instrumentów. Rodzimi twórcy struktur holdingowych winni w swej pracy uwzględnić następujące zasady organizacji zarządzania holdingiem22:
nowoczesna wydajna organizacja musi być „szczupła i zwinna”; należy więc unikać struktur rozbudowanych i niesprawnych w funkcjonowaniu i działaniu,
ważnym aspektem skutecznego zarządzania jest odhierarchizowanie szczebli zarządzania; zwykle tylko płaskie struktury organizacyjne zapewniają wydajny przepływ informacji i szybkie podejmowanie decyzji,
dla uproszczenia struktury organizacyjnej i przyspieszenia procesów decyzyjnych potrzebne jest ograniczenie często rozbudowanych wydziałów sztabowych, ponieważ ich prace często lepiej i taniej mogą wykonać zewnętrzne jednostki usługowe,
dla elastycznego zarządzania procesem produkcyjnym nie nadają się wielopoziomowe struktury organizacyjne; powodują one często spory kompetencyjne i opóźnienia procesów decyzyjnych,
struktura organizacyjna musi gwarantować elastyczne dostosowanie się holdingu do nowych tendencji w technice i do zmian rynkowych; ma to szczególne znaczenie przy podziale różnych obszarów działania na samodzielne pod względem prawnym spółki holdingowe,
struktura organizacyjna musi zapewniać koordynację różnych działań holdingu, a samodzielność prawna poszczególnych dziedzin musi iść w parze ze spójnością gospodarczą wszystkich jej spółek holdingowych; za tę jedność w działaniu odpowiada spółka nadrzędna,
ścisły podział kompetencji pomiędzy spółką nadrzędną a spółkami zależnymi wymaga dobrej synchronizacji organizacyjnej i prawnej struktury holdingowej,
ważnym instrumentem procesu decyzyjnego oraz jednolitego realizowania strategii holdingu jest zasada podwójnego członkostwa w zarządzie; do zarządu spółki nadrzędnej powinni zatem wchodzić, oprócz prezesa zarządu i kierowników wydziałów finansowych, także przewodniczący zarządów ważniejszych spółek zależnych i pomocniczych,
w strukturze holdingowej, gdzie technika odgrywa znaczącą rolę, rozwój postępu technicznego stwarza możliwości centralizacji działalności spółki nadrzędnej przy równoczesnym zwiększeniu decentralizacji działania spółek zależnych w zakresie decydowania o rozwoju działalności produkcyjnej lub usługowej, np. o wprowadzeniu czy eliminacji określonych produktów lub usług,
ważnym symbolem przyznawanej autonomii jest konkretne przestrzenne rozdzielenie spółki nadrzędnej oraz lokalizacji spółek zależnych.
System zarządzania holdingiem w strukturalnym układzie spółka nadrzędna – spółki zależne, obejmuje najczęściej takie praktyczne działania, jak:
planowanie długo i krótkookresowe,
zasady ustalania środków na realizację zadań,
instrumenty kontroli zadań,
Biorąc pod uwagę powyższe działania, np. dla prezesa spółki nadrzędnej przewiduje się realizację następujących zadań23:
ustalenie celów i zadań spółki na krótki lub długi okres przez opracowanie zadań oraz rozwijanie ich w formie ogólnej,
przewidywanie warunków działania w okresie planowym przez określenie sytuacji ekonomicznej i handlowej holdingu,
ustalenie planów przez synchronizowanie planów różnej działalności w wersji najkorzystniejszej oraz przejmowanie odpowiedzialności za efekty ich wykonania,
przygotowanie planów operacyjnych przez ocenę i spójność budżetów z punktu widzenia polityki ogólnej spółki nadrzędnej,
kontrola bieżąca wpływów i nakładów przez sprawowanie ogólnego nadzoru nad realizacją celów i zadań holdingu, sprawozdania okresowe i ocena uzyskanych wyników przez analizę odchyleń i prognozę rozwoju.
Bardzo często taktyka zarządzania holdingiem polega jedynie na tym, czy plany strategiczne poszczególnych spółek tworzących jego strukturę lub też jedynie elementy tych planów akceptowane są przez zarząd spółki nadrzędnej. Często wynika to z faktu, że kierownictwo spółki nadrzędnej chce wiedzieć24:
w jakim kierunku zamierza rozwijać się dana spółka zależna i czy jest to zgodne z ogólną strategia holdingu,
jak realizacja strategii tej spółki wpłynie na jej kondycję finansową w krótkim i długim okresie,
jakie środki finansowe z poszczególnych źródeł niezbędne są do sfinansowania planów strategicznych; dostęp do kredytów bankowych oraz dostęp do ewentualnych zasobów finansowych spółki nadrzędnej.
Funkcja organizacyjno-personalna realizowana jest przez kierownictwo spółki nadrzędnej. W wymienionej funkcji mieszczą się najróżniejsze zadania, wśród których na uwagę zasługują:
a) w sferze organizacyjnej:
zespolenie elementów osobowych, rzeczowych i finansowych w celu zapewnienia sprawnego przebiegu procesów gospodarczych i informacyjnych w strukturze całego holdingu,
rozwiązanie spraw organizacyjnych ze spółką nadrzędną,
ewentualne tworzenie spółek holdingowych do realizacji określonych funkcji zarządzania dla potrzeb całego holdingu, co wpływa na odchudzona strukturę organizacyjną spółki nadrzędnej,
zapewnienie współdziałania zarządu spółki nadrzędnej z zarządami spółek zależnych;
b) w sferze personalnej:
przygotowanie i kreowanie własnych kadr kierowniczych,
prowadzenie polityki personalnej wzmacniającej panowanie holdingu nad poszczególnymi spółkami,
organizowanie różnych form szkolenia dla zarządu i grup pracowniczych całego holdingu,
obsadzanie stanowisk członków zarządów i wybór rad nadzorczych w spółkach zależnych itp.
Kolejne zadania realizowane przez kierownictwo spółki wynikać będą z funkcji motywacyjnej i prowadzonej polityki płacowej, a dotyczyć mogą, m. in.25:
wyznaczania wynagrodzenia dla prezesów lub wszystkich członków zarządu spółek zależnych,
regulowania zasad przydzielania premii przyznawanych pracownikom zarządu spółek holdingowych za konkretne osiągnięcia,
określania drogi awansu personelu w całym holdingu,
wypracowania jednolitych warunków zabezpieczeń socjalnych pracowników holdingu,
likwidowania sprzeczności miedzy celami spółki zależnej a spółką dominującą.
Bardzo ważną funkcją zarządzania, która jest realizowana w strukturze holdingowej, jest funkcja kontroli sprawowana przez spółkę nadrzędną. Odnosi się ona do spółek zależnych. Wymienioną funkcję realizują także odpowiednie władze poszczególnych spółek holdingowych, a więc ich rady nadzorcze i komisje rewizyjne, jeśli takowe istnieją.
Spółka zarządzająca musi się interesować najważniejszymi zadaniami jakimi są26:
stan aktywów i pasywów,
płynność zasobów wyrażona różnymi miernikami,
wydajność czynników produkcji,
poziom działalności gospodarczej,
koszty i dochody,
zysk i jego pochodne,
bieżąca sytuacja spółki,
decyzje kapitałowe i kadrowe spółki.
W odniesieniu do członków zarządu spółki nadrzędnej, można przyjąć następujący podział obowiązków 27:
a) w zakresie oddziaływania i kontrolowania prezesa zarządu oraz dyrektora generalnego tej spółki znajdować się mogą problemy dotyczące:
tworzenia warunków sprzyjających sprawnemu zarządzaniu całą strukturą holdingową w tym przede wszystkim warunków umożliwiających spełnienie funkcji zarządzania oraz zarządzanie posiadanymi przez poszczególne spółki holdingowe pakietami akcji i/lub udziałami,
kształtowania polityki struktury holdingowej przez wyznaczanie głównych celów gospodarczych i finansowych dla spółki nadrzędnej i spółek zależnych, a także oceny osiągania głównych celów oraz kształtowania stosunków społecznych z otoczeniem, wpływających na image danego holdingu,
kształtowanie założeń i zasad polityki płacowej oraz kadrowej w odniesieniu do kadry kierowniczej spółki nadrzędnej, a także obsady i zasad wynagradzania rad nadzorczych i zarządów spółek zależnych,
kształtowanie istniejących i tworzenia nowych spółek zależnych oraz pozyskiwania kapitału krajowego i zagranicznego,
ustalania zasad funkcjonowania struktury holdingowej oraz budowy struktur organizacyjnych spółki nadrzędnej i spółek zależnych,
ustalania zasad i koordynowanie spółek zależnych, wynikające z bieżących potrzeb,
reprezentowania struktury holdingowej na zewnątrz, w tym z podmiotami gospodarczymi oraz instytucjami bankowymi, kontrolnymi, itp.
b) w zakresie oddziaływania i kontrolowania wiceprezesa zarządu oraz zastępcy dyrektora spółki nadrzędnej ds. Zarządzania strategicznego znajdować się mogą przykładowo następujące problemy dotyczące:
marketingu strategicznego-czyli badania i analizy kluczowych dla struktury holdingowej celów i strategii ich realizacji w tym określania kierunków aktywizacji eksportu i współpracy z zagranicą,
przygotowania dla całego holdingu i spółek zależnych wytycznych do wyboru przedsięwzięć strategicznych, opanowania nowych segmentów rynku, osiągania celów finansowych,
oceny planów działalności spółek zależnych z punktu widzenia zgodności z celami struktury holdingowej,
bieżącego monitorowania wyników osiąganych przez holding w wybranych dziedzinach działalności oraz podejmowania działań korygujących, a także oceny holdingu pod kątem osiąganych wyników bilansowych oraz przygotowania określonych sprawozdań do opinii rady nadzorczej i decyzji walnego zgromadzenia akcjonariuszy,
określenie źródeł i sposobów gromadzenia środków finansowych na potrzeby rozwoju,
formułowanie wytycznych, co do przepływu środków pieniężnych w strukturze holdingowej,
kontroli realizacji zadań wynikających z polityki finansowej struktury holdingowej.
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.