www.eprace.edu.pl » franchising » Zależność i zarządzanie w grupie kapitałowej » Zarządzanie w grupie kapitałowej

Zarządzanie w grupie kapitałowej

Zarządzanie grupą kapitałową wymaga we wszystkich swych fazach złożonego charakteru wykonywanych zadań, silnego uzależnienia od czynników zewnętrznych i konieczności stałego przystosowania działań do zmieniającej się sytuacji. Należy zatem starannie przygotować realizację poszczególnych zadań, umiejętnie sterować działalnością, a także wnikliwie analizować osiągane wyniki i wyciągać właściwe wnioski.

Przez zarządzanie rozumiemy wszystkie świadomie podejmowane decyzje, które mają za przedmiot wybór 6:

W procesie zarządzania wyodrębniamy czynności, które uzupełniają się wzajemnie, ale różnią się w swej treści i pogrupować je można w następujące cztery fazy 7:

Wymienione czynności nie występują kolejno po sobie i nie dają się rozmieścić w czasie w taki sposób, by po etapie organizowania działalności następował etap planowania, a potem wykonawstwa i analizy. Wszystkie te czynności występują równocześnie i w jakimś stopniu przenikają się wzajemnie.

Zarządzanie odbywa się nie tylko w zespole kierowniczym, tzn. na szczeblu zarządu banku, dyrektorów czy naczelników wydziałów. Występuje ono we wszystkich ogniwach, również wykonawczych, ilekroć podejmowane są jakieś działania nie będące tylko wykonaniem określonych w szczegółach dyspozycji, ale zawierające rozstrzygnięcia spraw nie unormowanych instrukcjami czy decyzjami ogólnymi. Szczebel wykonawczy opracowuje projekty planów i zarządzeń bądź też zgłasza do nich swoje uwagi, a także prezentuje własne propozycje w różnych kwestiach. Ostatnie lata wykazały, iż coraz większą wagę przywiązuje się do poziomu pracy zespołu i jego zdolności kreatywnych oraz do atmosfery pracy, która sprzyja powstawaniu i zgłaszaniu inicjatyw.

Zarządzanie jest realizowane według pewnych ogólnych zasad, które są uznawane za słuszne przez osoby kierujące tym procesem. Zasady oparte, m.in. na powszechnej praktyce, zakorzenionych tradycjach, osobistych doświadczeniach lub własnych menedżerskich.

Wieloczynnościowa i skomplikowana organizacja, jaką jest grupa kapitałowa, wymaga kompleksowego i konsekwentnego systemu zarządzania.

Koordynacji zadań służy przede wszystkim całościowa, długookresowa polityka grupy oraz opracowywane zgodnie z tą polityką programy działania i plany finansowe. Osiąganie celów założonych w planie wymaga jednak odpowiedniego sterowania bieżącą pracą, a następnie analizowania odchyleń między planem i wykonaniem, a także wyciągania z ustaleń właściwych wniosków dla dalszych działań. Kierowanie bieżącą działalnością byłoby nieskuteczne bez właściwego zorganizowania stanowisk pracy, zapewnienia im odpowiedniej obsady, wyposażenia technicznego, obiegu informacji i dokumentacji. Proces adaptowania grupy kapitałowej do zmieniających się warunków narzuca potrzebę korygowania założeń polityki i przyjętych rozwiązań organizacyjnych. Grupa kapitałowa na ogół opiera się nie tylko na własnych doświadczeniach i koncepcjach.

Zjawiskiem niezmiernie charakterystycznym dla świata grup kapitałowych jest obserwowanie i naśladowanie pozostałych grup, zwłaszcza uznanych za miarodajne, sprawne w działaniu i dobrze zorganizowane. Ogromne znaczenie mają zmiany w polityce i nowe rozwiązania techniczno– organizacyjne, wprowadzane przez wielkie grupy kapitałowe, zajmujące się systematycznie badaniem i doskonaleniem zarządzania.

Nowe wyzwania wymusiły zmodyfikowanie i usprawnienie całego systemu zarządzania grupami w taki sposób, aby ułatwić dostosowanie działalności do wymogów rynku. Zmodyfikowany system zaczęto określać jako Marketing Management. Zaczęto koncertować się na określonych grupach klienteli8. Banki zaczęły wydzielać działy zajmujące się obsługą osób fizycznych, dużych przedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw, obrotem z zagranicą. Na początku lat dziewięćdziesiątych wielu zwolenników począł zyskiwać kompleksowy system zarządzania, określany jako Controlling. Nie jest to kontrolowanie, ale sterowanie, panowanie nad jakimś urządzeniem. System ten ma zapewnić skuteczne sterowanie całą działalnością grupy kapitałowej. Głównym założeniem systemu jest dążenie w sposób racjonalny i konsekwentny do osiągnięcia optymalnego zysku, możliwie największego w danych warunkach, przy zapewnieniu koniecznych wydatków na modernizację, rozwój i zapewnienie bezpieczeństwa grupy.

Obiektem sterowania powinna być cała grupa, a także wszystkie bez wyjątku dziedziny pracy i komórki organizacyjne. Każda dziedzina i każda komórka wpływa w jakimś stopniu na kształtowanie globalnego wyniku i dlatego powinna działać w sposób efektywny i skoordynowany.

Podstawą zarządzania musi być kompleksowy plan finansowy, który wyznacza konkretne wielkości, jakie mają być osiągnięte w skali całej grupy, ale pozwalający także na określenie konkretnych zadań odcinkowych w trzech przekrojach: poszczególnych stanowisk pracy, rodzajów działalności i grup klienteli. Należy opracować optymalną wersję planu, co oznacza, że musi on być sporządzony w kilku wariantach, które pozwolą wybrać wersję najlepszą. Muszą to być rozwiązania, które przyniosą największe zyski, a także muszą to być koncepcje w pełni realistyczne, dające pełną szansę realizacji 9.

Planowanie wielowariantowe stworzyło potrzebę udoskonalenia metod planistycznych. Zaczęto stosować w praktyce modele planistyczne, które oparto na wykorzystaniu zależności między pasywami i aktywami oraz wielkości kosztów i dochodów, związanych z określoną strukturą i poziomem pozycji bilansowych.

W wielu bankach stosowana jest analiza typu ROI (Return on Investment) operująca, jako podstawowym miernikiem wielkością osiąganego przez bank zysku i zbiorem wskaźników cząstkowych, które obejmują elementy tworzące zysk.

Szczególną wagę przywiązuje się do systematycznych badań marży odsetkowej w skali całego banku i w skali poszczególnych transakcji. Charakterystycznym elementem systemu są rozwinięte metody oceny osiąganej marży.

Controlling kładzie duży nacisk na doskonalenie systemu sprawozdawczego i staranny dobór danych sprawozdawczych. Wszystkie ogniwa układu muszą otrzymywać do swej dyspozycji dane do podejmowania decyzji – kompletne, wiarygodne i aktualne. System Controllingu podkreśla znaczenie czynników wewnętrznych, które wpływają na wyniki pracy każdej grupy, w tym warunków organizacyjnych.

Działy pionu operacyjnego powinny być tworzone nie według kryterium rodzajów wykonywanych operacji, ale według kategorii obsługiwanej klienteli: dużych przedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw, klienteli indywidualnej, operacji z zagranicą, operacji rynkowych 10.



komentarze

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.